« Moderniser le site », « améliorer la satisfaction client » : ces objectifs remplissent les notes de cadrage, mettent tout le monde d’accord au lancement, et ne permettent jamais de dire à la fin si le projet a réussi. C’est précisément le problème que règle un objectif SMART : un objectif rédigé pour qu’à l’échéance, chacun puisse dire sans débat s’il est atteint.
La méthode tient dans un article de 2 pages, publié en novembre 1981 par George Doran. Elle s’est diffusée partout depuis, mais rarement dans sa version d’origine, et souvent accompagnée d’une étude de Harvard qui n’a jamais existé.
Dans ce guide, nous vous expliquons :
- ce qu’est un objectif SMART, et ce qui le distingue d’une activité ou d’un livrable
- les 5 critères, appliqués pas à pas sur un exemple de projet
- ce que Doran a réellement écrit, et pourquoi l’étude de Harvard est une légende
- à quels niveaux d’un projet fixer des objectifs SMART, et comment les formuler en 4 étapes
- 9 exemples d’objectifs SMART, les variantes SMARTER et OKR, et les limites de la méthode
Vous préférez la vidéo ? La méthode y est expliquée en 13 minutes, avec les mêmes exemples et les mêmes schémas.
Qu’est-ce qu’un objectif SMART ?
SMART est un moyen mnémotechnique : chaque lettre rappelle une qualité qu’un objectif bien écrit doit avoir. Dans la version la plus enseignée aujourd’hui, l’objectif doit être Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (ou pertinent) et Temporellement défini.
SMART n’est pas une méthode de gestion de projet. C’est une grille de relecture, qui sert au moment où vous écrivez un objectif, quel que soit le cadre retenu parmi les méthodologies de gestion de projet : prédictif, agile ou hybride.
Avant de l’appliquer, encore faut-il savoir ce qu’est un objectif. Trois notions se confondent en permanence. Une activité décrit ce que l’équipe va faire : refondre le site. Un livrable décrit ce qu’elle va produire : le nouveau site en ligne. Un objectif décrit le résultat attendu, c’est-à-dire ce qui doit avoir changé une fois le travail terminé.
Pourquoi cette distinction compte-t-elle autant ? Parce que « refondre le site » ressemble à un objectif, alors que c’est une activité : une équipe peut la mener jusqu’au bout sans rien améliorer du tout. La grille SMART oblige à passer de ce que l’on fait à ce que l’on cherche à obtenir.
Les 5 critères SMART appliqués sur un exemple
Le plus simple, pour comprendre la méthode, est de construire un objectif lettre par lettre. Prenons un exemple générique : la refonte du site d’une boutique en ligne, dont l’objectif de départ tient en 3 mots, « moderniser le site ».
S, pour spécifique
Le critère spécifique demande de quoi l’on parle précisément. Moderniser peut vouloir dire changer le design, accélérer les pages ou vendre davantage. Dans notre exemple, le vrai problème est le tunnel de commande : trop de clients abandonnent leur panier. L’objectif devient « réduire les abandons de panier ». Un bon test : l’objectif doit être compris à l’identique par n’importe quel membre de l’équipe, sans explication complémentaire.
M, pour mesurable
Le critère mesurable demande trois éléments : un indicateur, une valeur de départ et une cible. Ici, l’indicateur est le taux d’abandon de panier, aujourd’hui de 70 %, avec une cible de 60 %. Sans valeur de départ, une cible ne veut rien dire : impossible de savoir si elle demande un effort ou si elle est déjà atteinte. L’indicateur peut être quantitatif, ou binaire quand le résultat s’y prête (livré ou non, signé ou non). Notre sélection de KPI pour la gestion de projet donne des pistes.
A, pour atteignable
Passer de 70 % à 60 % est-il possible avec le budget et l’équipe prévus ? Si la réponse est non, la cible s’ajuste maintenant, pas à la fin du projet. Ambitieux, oui ; inatteignable, non. Nous verrons plus bas que ce critère a aussi ses effets pervers quand il pousse à la prudence.
R, pour réaliste ou pertinent
Le R veut dire réaliste chez certains auteurs, et pertinent chez d’autres. Le sens pertinent est le plus utile en projet : l’objectif sert-il la raison d’être du projet ? Si la refonte a été lancée parce que les ventes en ligne stagnent, réduire les abandons de panier est pertinent. Changer la couleur du logo ne l’est pas.
T, pour temporellement défini
Le dernier critère fixe l’échéance. Le nouveau site est mis en ligne le 30 juin, et l’effet se mesure 3 mois plus tard. Sur un projet long, ajoutez des jalons intermédiaires pour suivre la trajectoire. L’objectif complet devient : « faire passer le taux d’abandon de panier de 70 % à 60 % dans les 3 mois qui suivent la mise en ligne du 30 juin ». Nous l’inscrivons dans la fiche du projet dans notre tuto Odoo pour la gestion de projet.
Le tableau ci-dessous résume la question à se poser pour chaque critère, avec d’autres exemples de reformulation.
| Critère | La question à se poser | Objectif flou | Objectif reformulé |
|---|---|---|---|
| Spécifique | De quoi parle-t-on précisément ? | Améliorer la satisfaction client | Réduire le délai moyen de réponse du support sur les tickets de niveau 1 |
| Mesurable | Comment saura-t-on que c’est atteint ? | Augmenter les ventes de manière significative | Augmenter le chiffre d’affaires e-commerce de 15 % |
| Atteignable | Est-ce à la portée de l’équipe et du budget ? | Doubler les ventes en un mois avec 2 personnes | Augmenter les ventes de 20 % sur 6 mois, avec un renfort marketing recruté au 2e mois |
| Réaliste ou pertinent | L’objectif sert-il la raison d’être du projet ? | Refondre le site parce que c’est à la mode | Refondre le site pour augmenter le taux de conversion |
| Temporellement défini | Pour quand ? | Lancer le nouveau produit prochainement | Lancer le nouveau produit d’ici le 30 septembre |
Ce que George Doran a vraiment écrit en 1981
L’acronyme SMART apparaît en novembre 1981, dans un article de 2 pages de la revue Management Review, intitulé « There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives ». Son auteur, George T. Doran, est consultant et a dirigé la planification d’une compagnie d’électricité américaine. Sa version diffère sur un point important de celle que l’on enseigne aujourd’hui.
| Lettre | Chez Doran, en 1981 | Dans la version courante |
|---|---|---|
| S | Specific : cibler un domaine précis à améliorer | Spécifique |
| M | Measurable : chiffrer, ou au moins proposer un indicateur de progrès | Mesurable |
| A | Assignable : préciser qui va s’en charger | Atteignable |
| R | Realistic : indiquer les résultats réalistes compte tenu des ressources | Réaliste ou pertinent |
| T | Time-related : préciser quand le résultat peut être atteint | Temporellement défini |
Le A voulait dire « assignable »
Chez Doran, le A ne veut pas dire atteignable mais assignable : préciser qui va s’en charger. C’est le critère le plus souvent perdu, et c’est justement celui qui manquait à notre exemple. Un objectif que personne ne porte n’a aucune chance d’être suivi. Notre objectif s’enrichit donc d’une ligne : « Responsable : la responsable e-commerce ».
Deux phrases rarement citées
Doran écrit aussi que ces critères ne disent pas que tous les objectifs doivent être chiffrés, et que l’acronyme ne signifie pas que chaque objectif aura les 5 critères. Ce qui compte vraiment, selon lui, c’est l’objectif et son plan d’action, ensemble. SMART est donc un guide de rédaction, pas une liste de cases à cocher.
SMART ne vient pas de Drucker
On attribue parfois la méthode à Peter Drucker. Drucker a popularisé le management par objectifs dès 1954, dans The Practice of Management, mais l’acronyme SMART n’apparaît que 27 ans plus tard, chez Doran. Depuis, chaque auteur a réécrit les lettres à sa façon : un article paru en 2009 dans la revue Clinical Rehabilitation recense plus de 55 mots possibles pour ces 5 lettres.
L’étude de Harvard sur les objectifs écrits : une légende
Une histoire accompagne presque toujours les objectifs SMART. En 1979, des chercheurs de Harvard auraient interrogé des diplômés : 3 % seulement auraient écrit leurs objectifs, et 10 ans plus tard, ces 3 % gagneraient 10 fois plus que tous les autres réunis. Une autre version situe l’étude à l’université Yale, en 1953.
Cette étude n’existe pas. La bibliothèque de Harvard indique ne l’avoir jamais trouvée et la classe parmi les légendes urbaines ; celle de Yale conclut de la même façon pour sa propre version. Dès 1996, un journaliste du magazine Fast Company avait remonté la piste : aucun des conférenciers qui racontaient l’histoire ne pouvait citer sa source.
La recherche sérieuse existe, mais elle est moins spectaculaire. Gail Matthews, psychologue à l’université dominicaine de Californie, a suivi environ 150 personnes pendant 4 semaines : celles qui avaient écrit leurs objectifs ont progressé davantage. L’échantillon est petit, et l’étude n’a pas été publiée dans une revue scientifique.
Le résultat le plus solide vient de 35 ans de travaux d’Edwin Locke et Gary Latham, synthétisés en 2002 dans la revue American Psychologist. Un objectif précis et difficile donne de meilleurs résultats qu’une consigne du type « faites de votre mieux ». Leur formule est restée : quand on demande aux gens de faire de leur mieux, ils ne le font pas.
SMART en gestion de projet : les 3 niveaux d’objectifs
Sur un projet, les objectifs se placent à 3 niveaux, et la grille SMART s’applique à chacun.
| Niveau | Ce qu’il fixe | Exemple | Qui en répond |
|---|---|---|---|
| Objectif du projet | Ce que le projet livre, pour quand et pour quel budget | Mettre en ligne le nouveau site le 30 juin, pour 80 000 euros | Le chef de projet |
| Objectif métier | La raison pour laquelle on lance le projet | Faire passer le taux d’abandon de panier de 70 % à 60 % | Le commanditaire |
| Objectifs intermédiaires | Un jalon, un lot, la contribution d’une personne | Maquettes validées par le commanditaire le 15 février | L’équipe |
L’objectif du projet figure dans la note de cadrage, puis dans la charte de projet. L’objectif métier, lui, est porté par le commanditaire, aussi appelé sponsor du projet, et il se mesure souvent après la fin du projet.
Écrire ces 3 niveaux noir sur blanc évite un malentendu classique. Le chef de projet pense avoir réussi parce qu’il a livré à l’heure et dans le budget. Le commanditaire parle d’échec parce que les ventes n’ont pas bougé. Les deux ont raison : ils ne parlaient pas du même objectif.
Comment formuler un objectif SMART en 4 étapes
Voici la démarche que nous vous conseillons pour transformer une intention floue en objectif SMART exploitable.
1. Partir du besoin métier
Notez en une phrase ce que vous voulez obtenir, sans vous soucier de la forme. Vérifiez qu’il s’agit d’un résultat et non d’une activité : « tenir 10 réunions de prospection » est une activité, « signer 5 contrats » est un résultat.
2. Passer les 5 filtres
Reprenez la phrase et challengez-la critère par critère, en commençant par l’indicateur : quel chiffre, quelle valeur de départ, quelle cible ? C’est presque toujours là que la réécriture fait apparaître une question que personne ne s’était posée.
3. Désigner un responsable et reformuler avec les parties prenantes
Confrontez la formulation à l’équipe, au commanditaire et au client, bref aux parties prenantes concernées. Un objectif co-construit est mieux tenu qu’un objectif imposé, et il doit porter le nom de la personne qui le suit : c’est le A d’origine de Doran.
4. Documenter, associer un plan d’action et prévoir les revues
Inscrivez l’objectif dans le cahier des charges ou la note de cadrage, associez-lui son plan d’action et diffusez-le à toutes les personnes concernées. Fixez aussi les dates auxquelles il sera relu : un objectif devenu obsolète s’ajuste, il ne se tient pas par principe.
9 exemples d’objectifs SMART
Voici 9 objectifs SMART, du fil rouge de ce guide à des exemples par fonction. Chacun précise le résultat attendu, l’indicateur, l’échéance et le responsable.
| Contexte | Objectif flou | Objectif SMART | Responsable |
|---|---|---|---|
| Refonte d’une boutique en ligne | Moderniser le site | Faire passer le taux d’abandon de panier de 70 % à 60 % dans les 3 mois qui suivent la mise en ligne du 30 juin | Responsable e-commerce |
| Objectif du même projet | Livrer le nouveau site | Mettre en ligne le nouveau site le 30 juin, pour un budget de 80 000 euros | Chef de projet |
| Déploiement d’outil | Faire adopter le nouveau CRM | Au 31 mars, 80 % des 40 commerciaux enregistrent leurs rendez-vous dans le CRM chaque semaine, selon le rapport d’activité | Directeur commercial |
| Projet interne | Accélérer le remboursement des notes de frais | Ramener le délai moyen de remboursement de 30 à 10 jours d’ici le 30 septembre | Responsable comptable |
| Projet informatique | Améliorer la qualité des livraisons | Moins de 5 anomalies bloquantes découvertes en recette sur chaque version, à partir de la version de juin | Responsable qualité |
| Marketing | Développer le trafic du site | Augmenter le trafic organique de 30 % entre janvier et juin, avec un budget de contenu de 3 000 euros par mois | Responsable marketing |
| Commercial | Conquérir de nouveaux clients | Signer 25 nouveaux clients ETI dans l’industrie avant le 30 juin, avec 3 commerciaux dédiés | Responsable des ventes ETI |
| Ressources humaines | Fidéliser les équipes | Ramener le taux de départs de 18 % à 12 % sur l’année, avec des entretiens de carrière trimestriels | DRH |
| Production | Réduire les défauts | Faire passer le taux de non-conformité de 4,5 % à 2 % avant le 31 octobre, sur les 3 lignes les plus critiques | Responsable qualité production |
Dans chaque cas, la réécriture oblige à répondre à deux questions : quel indicateur, et qui le suit ?
SMARTER et OKR : les variantes de la méthode
SMART a donné naissance à plusieurs variantes. Deux reviennent souvent en gestion de projet.
SMARTER : 2 lettres sans définition fixe
La version longue SMARTER ajoute 2 lettres, dont le sens change selon les auteurs : évalué et revu, éthique et enregistré, ou encore motivant et récompensé. Inutile de chercher la bonne définition. Retenez plutôt l’idée de revue : un objectif se relit en cours de projet, il ne s’oublie pas jusqu’à l’échéance.
OKR : viser plus loin que SMART
Les OKR, pour objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results), viennent d’Intel, sous la direction d’Andy Grove, et Google les a rendus célèbres. Un OKR associe un objectif qualitatif et ambitieux à quelques résultats chiffrés. Leur logique est inverse de celle de SMART : d’après le guide de Google consacré aux OKR, atteindre 60 à 70 % des résultats clés est une réussite, et les atteindre tous signale un objectif pas assez ambitieux.
Les deux ne s’opposent pas pour autant, ils n’ont simplement pas le même rôle.
| Objectif SMART | OKR | |
|---|---|---|
| Nature | Un engagement | Une ambition |
| Niveau d’atteinte visé | 100 % | 60 à 70 % considéré comme une réussite |
| Usage sur un projet | Les engagements envers le commanditaire | Le cap que se donne l’équipe au-delà de ses engagements |
Quand la méthode SMART ne suffit pas
SMART reste une grille, et certaines de ses limites viennent de ses propres lettres.
L’objectif trop prudent
À force de vouloir un objectif atteignable et réaliste, beaucoup d’équipes écrivent un objectif prudent. Or, selon Locke et Latham, la performance augmente avec la difficulté de l’objectif, tant que les personnes en ont les capacités et y adhèrent. Un objectif trop sage programme une sous-performance.
L’indicateur qui devient la cible
L’économiste Charles Goodhart a formulé en 1975 une loi souvent résumée ainsi : quand une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. Fixez « moins de 5 anomalies bloquantes », et certaines anomalies risquent d’être reclassées en anomalies mineures : l’indicateur s’améliore, pas la qualité. Suivre plusieurs indicateurs à la fois limite ce risque.
Le travail nouveau et les projets agiles
Quand l’équipe ne sait pas encore comment faire, Locke et Latham recommandent un objectif d’apprentissage plutôt qu’un objectif de résultat : tester 3 approches avant la fin du mois, plutôt que gagner 20 % de conversion. C’est aussi l’esprit de l’objectif de sprint dans la méthode Scrum, qui fixe un cap sans figer le contenu. Pour la recherche ou l’innovation, SMART sert de relecture, pas de règle.
Ce qui ne se chiffre pas
Doran l’écrivait lui-même : tout ne se chiffre pas. Pour un objectif comme « améliorer la collaboration entre 2 services », un indicateur approximatif vaut mieux qu’un faux chiffre.
Les erreurs de mise en œuvre
D’autres échecs ne tiennent pas à la grille, mais à la façon de l’utiliser.
- Multiplier les objectifs : au-delà de 3 à 5 objectifs par projet, l’attention se disperse et la priorisation devient impossible.
- Garder l’objectif pour soi : un objectif noté dans un document que l’équipe n’ouvre jamais n’a aucun effet.
- Ne jamais le réviser : un objectif figé au lancement peut devenir absurde quand le contexte change, et le revoir n’est pas un échec.
En bref
Un objectif SMART n’est pas une liste de cases à cocher : c’est un objectif dont l’atteinte ne se discute pas. Avant de valider un objectif, posez ces 5 questions :
- Que doit-on obtenir, précisément ?
- Comment saura-t-on que c’est atteint ?
- Qui le porte ?
- Est-ce utile au projet, et à sa portée ?
- Pour quand ?
Ajoutez-y celle de Doran : quel est le plan d’action ? Pour situer ces objectifs dans l’ensemble de la démarche, du cadrage au diagramme de Gantt, voyez notre guide de la planification de projet.
Et vous, vos objectifs de projet passeraient-ils la grille ? Partagez votre formulation en commentaire, nous regarderons si elle tient.
